Управление финансами в стартапе

Поговорим о том, на какие аспекты финансового управления нужно обращать внимание молодой, растущей компании по мере своего развития, чтобы не стать банкротом.

Очевидно, что в зарождающейся компании, недавно вышедшей из идеи, захватившей умы основателей, и в огромной корпорации с десятками тысяч сотрудников, управление финансами будет очень разным. Начинающие предприниматели, пытаясь упорядочить движение денег в своей молодой компании, часто ищут ответа в системах финансового управления, которые работают в больших, уже ставших на ноги компаниях. И не смотря на то, что эти системы построены на универальных законах и приниципах, они не находят там нужных ответов.  Не только потому, что на далающего первые шаги в мире бизнеса предпринимателя высыпаются тоны сложной и непонятной информации, но и потому, что многие задачи финансового управления, которые есть в большой компании, в маленьких просто не существуют, и наоборот для компании «на старте» есть жизненно важные аспекты финансвого управления, которые в большой отходят на второй план. Попробуем разобраться в том, какие стадии проходит управление финансамив растущей компании.

«День исчерпания средств»

Самые первый этап финансового управления — это создание бизнес — и финансовой модели.

Предприниматель развивая свою идею, оформляет ее в бизнес-модель:  оценивает потребности рынка, прорабатывает свое предложение (услугу или продукт), оценивает какие ресурсы ему потребуеются и как он будет извелать прибыль. Из этого всего органично вытекает финансовая модель.

Финансовая модель включает инвестиционную и операционную составляющую. Инвестиционная говорит о том, какие вложения необходимы для запуска бизнеса, с какой скоростью и в каком объеме эти вложения будут возвращаться. А операционная составляющая показывает, как вложенный капитал будет приносить прибыль. Создание финансовой модели – отдельная большая задача, которой мы обязательно уделим внимание в других постах.

Итак, большинство бизнесов начинаются с некоторого инвестиционного капитала. Это могут быть накопления основателей, партнеров-инвесторов, «бизнес-ангелов». В традиционных сферах чаще всего встречается единовременное внесение капитала, для стартапов характерны несколько стадий инвестирования.

На ранней стадии, компания, получив финансирование, начинает работу над запуском проекта.

Как отмечают создатели и иделоги движения «умного стартапа» Стив Бланк, Эрик Рис и др, ключевым аспектом этой стадии является управление расходами и контроль остатка на счете. Этот аспект финансового управления еще называют «управление днем исчерпания средств».

Предприниматель должен в любой момент времени прогнозировать ту дату, когда у компании предположительно закончатся деньги, управлять ей. Имея перед глазами эту дату, как точку отрыва от замли на взлетной полосе, команда должна решить поставленные задачи при отведенных на это ресурсах.

Это означает, что предприниматель должен на этом этапе понимать, что и к какому сроку необходимо реализовать, чтобы проект начал приносить прибыль; либо, когда должен появился прототип продукта, с которым можно получить внешнее финансирование. И сделать это нужно до дня Х.

Денежный поток и ликвидность

Как только компания начинает продажу товаров, услуг, сервиса, то есть переходит к операционной деятельности у нее появляется положительный денежный поток, и отрицательный, связанный непосредственно с ведением основной деятельности. В традиционном бизнесе эта стадия начинается сразу после того, как на инвестиционные деньги подготовлена соответствующая инфраструктура. В инновационном – компания начинает генерировать небольшой доход еще на этапе проверки гипотезы, но для доработки продукта и масштабирования бизнеса потребуется еще много инвестиций. И в том, и в другом случае, с точки зрения финансового управления, появляется управление операционными доходами и расходами, или, как называют в англоязычном мире, — Cash Flow Management.

На разных рынках сложились разные правила оплат и расчетов: предоплаты или постоплата, разбивка оплат по частям и т.д. К тому же у компании всегда есть расходы, не связанные напрямую с конкретными поступлениями. В итоге любая компания всегда живет в режиме сменяющих друг друга поступлений на счет и списаний со счета.

В компании, только вышедшей на рынок, с небольшим количеством обязательств, управлять потоком поступлений и оплат относительно просто. Когда количество транзакций растет возникает еще один аспект управления финансами – управление ликвидностью предприятия.

В крупной компании – это сложный процесс, которым может заниматься целый отдел. В небольшой компании, как правило, все проще, но не менее важно. Суть управления ликвидностью сводиться к тому, что предпринимателю нужно контролировать, чтобы балан счета компании был всегда положительным и компания не оказалась в ситуации, когда выплатить нужно больше, чем есть.

Эта задача решается календарным планированием поступлений и выплат. Заведите платёжный календарь и по датам отмечайте ожидаемые поступления и необходимые выплаты, просчитывайте остатки на будущую дату. В случае вероятности нехватки средств, договаривайтесь об отсрочках платежей, стимулируйте оплаты от клиентов, предпринимайте усилия, чтобы снизить запасы продукции.

Финансовый результат и прибыль

Различных финансовых показателей множество. Но ключевой показатель известен всем – это прибыль.

Расчет прибыли лежит в основе построения финансовой модели. Однако, модель не должна оставаться файликом, который команда сверстала на старте бизнеса и забыла о нем. Она должна сверяться с фактом расходов и доходов каждого периода. Оптимально, если это будет месячный период. Если факт расходится с планом, норма прибыли не выполняется, модель нужно корректировать под реалии. И этот процесс должен быть постоянным. Для компании, которая работает 2 месяца, 1 год, 5 лет – не важно. Только постоянно планируя и сверяясь с достижением плана, компания может расти и оставаться при этом финансово устойчивой.

Кроме этого, нужно учитывать, что результат, который складывается у вас по итогам разницы поступлений и выплат в конкретном месяце или квартале, не обязательно является прибылью.

Например, клиент оплатил вам авансом счет на услуги на сумму в 500 000 рублей в июле. Для работы по договору вы привлекаете исполнителя, с которым рассчитаетесь только в августе, выплатив ему 300 000 рублей. В августе же вы сдадите проект заказчику, и он подпишет вам акты. Финансовый результат июля (если принять что у вас не было других поступлений и выплат) составит 0 рублей, хоть на ваш счет и поступила значительная сумма. В августе же прибыль составит 200 000 рублей, как разница между 500 000 по принятым заказчиком работам и 300 000 оплаченными вами исполнителю. То есть для корректного подсчета прибыли нужно считать не только разницу доходов и расходов по факту, но и будущие обязательства.

Мы расскажем об этом подробнее в одной из последующей стетей. Управление финансами с точки зрения прибыли называют в англоязычной терминологии P&L, что значит profit and lost (прибыли и убытки).

Вывод

Перед растущей компанией, на первый взгляд, стоит много вызовов с точки зрения финансового управления: грамотно расходовать инвестиционные средства, планировать поток денежных средств, не допуская кассового разрыва, управлять прибыльностью. Каждый из этих аспектов по-своему важен, каждый в зависимости от стадии компании и ситуации требует особого внимания. Однако все не так сложно, как кажется на первый взгляд, если есть финансовая дисциплина. Если с самого начала вести постоянное финансовое планирование и учет, то рост и развитие бизнеса станет более прозрачным и управляемым.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *